5 essentielle Fähigkeiten für jede Innovations-Führungskraft

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Innovations-Führungskräfte sind mit einer sehr schwierigen Herausforderung konfrontiert, mit Führungsarbeiten im traditionellen korporativen Sinn, aber auch mit interner Innovation, oder unternehmerischen Verhalten unter ihren unterstellten Mitarbeitern.

Der kanadische Meinungsführer Lynn Sharatt definiert Innovationsführerschaft als „der Prozess, die Führungsstile zu synthetisieren, um Angestellte zu beeinflussen, um kreative Ideen und Lösungen für die Probleme zu schaffen, auf die sie stoßen.“ Das hört sich einfach an, aber die Schlüsselvariable heißt „Führungsstile“ – es gibt unzählige Optionen, und es kann unglaublich schwierig sein, herauszufinden, welche am besten funktioniert…

Stellen Sie sich der Herausforderung

Für diejenigen, auf die diese Eigenschaften zu treffen, sind die Anreize einer Innovations-Führungskraft offensichtlich. Eine Kultur der Innovationsführerschaft am Steuer einer Firma wird häufig als Hauptunterscheidungsmerkmal zwischen Firmen angeführt, die innerhalb derselben Industrie erfolgreich sind oder scheitern.

Nehmen Sie Apple’s visionären Führer Steve Jobs als Beispiel – oftmals als Prototyp eines innovativen Führers zitiert. Jobs’ leidenschaftlicher Glaube an firmenweiter Kreativität half Apple, sich von seiner früheren Konkurrenz abzugrenzen. Gemäß dem Biographen Walter Isaacson war Jobs’ Fähigkeit zur Innovation die hervorstechendste Eigenschaft für seine erfolgreiche Leitung der Firma.

Und doch bedeutet ein Innovations-Führer viel Arbeit, und Studien von den Erfolgsbemühungen um Innovationen zeigen die Schwierigkeit des Prozesses, einer zu werden.

Ein McKinsey Forschungsartikel  zum Beispiel fand heraus, dass 70 % der befragten Manager angaben, Innovation als der Schlüssel zum Wachstum zu sehen, doch nur 65 % von ihnen waren „mehr oder weniger“ überzeugt von ihren Entscheidungen, Innovation einzuführen.

Wenn Sie Innovationsführerschaft ernsthaft durchführen wollen, aber nicht wissen, wo Sie beginnen sollen, hier sind fünf Fähigkeiten, die Ihre Führerschaft übernehmen kann, um Innovation in Ihrer Firma anzuregen.

Fähigkeit 1: Risikomanagement

skill_one_risk_managementInnovation birgt inhärente Gefahren.

Das Boot ruhig zu halten ist sicher, und neue Praktiken und Ideen für ein Business einzuführen wird unvermeidlich Reibung verursachen. Und doch, gemäß dem Steve Culp, kann das Erlernen von professionellen Risikomanagement den Innovations-Prozess einer Firma mehr stimulieren als behindern.

Eine sorgfältige Risikomanagement-Prüfung, zum Beispiel, kann die blinden Flecken eines Geschäfts identifizieren. Das sind Bereiche, bei denen korrekt ausgeführte Innovation generelle Geschäftsrisiken reduzieren kann, indem man die Achillesferse anspricht, die man sonst übersehen hätte.

Culp gibt Risikokapitalfirmen als Beispiel von Organisationen an, von denen man lernen kann. VC´s wissen im Voraus, dass die meisten ihrer Investitionen scheitern werden, aber durch die richtige Handhabung der Risiken sind sie im Stande, die generelle Rentabilität ihrer Fonds zu sichern, während sie gleichzeitig den Erfolg von einigen der erfolgreichsten und innovativsten Start-Ups der Welt lenken.

Diese Techniken sind es wert, von jeder Innovation-Führungskraft übernommen zu werden.

Fähigkeit 2: Möglichkeiten identifizieren

skill_two_identifying_opportunitiesIn einem Whitepaper der Innovationsführerschaft erklärt das „Center for Creative Leadership“ einige der Schlüsselunterschiede zwischen traditionellen Geschäftsgedanken und innovativer Führungskraft.

Ein zentraler Grundsatz der Innovationsführerschaft ist der Glauben daran, dass es immer einen besseren Weg gibt, ein Problem zu lösen. Während er wertvolle Tipps für zukünftige Entscheidungen zur Verfügung stellt, ist er auch keine unveränderliche Kraft, die man sklavisch folgen muss.

Im Anbetracht dieser Anschauung finden innovative Führer ständig neue Gelegenheiten, um vorhandene Geschäftsprozesse zu verbessern.

Diese erfolgreichen Innovations-Führer sind erfahrene Praktiker der japanischen Kunst des Kaizen – oder kontinuierliche Verbesserung – eine Philosophie erfolgreich ausgeführt von solchen Giganten wie Toyota oder Amazon und allgemein angewandt mit der Six Sigma Prozessverbesserungs-Technik.

Fähigkeit 3: Denken mit einer strategischen Perspektive

skill_three_thinking_strategic_perspectiveWeil Innovations-Führungskräfte größtenteils innerhalb der Grenzen von traditionellen Vereinigungen bestehen, ist eine strategische Perspektive für den Innovations-Prozess für sie eine vitale Fähigkeit, die sie brauchen.

Wie Langdon Morris beobachtete, ist die Strategie und Innovation komplex verknüpft und „sollte sich gegenseitig verstärken.“ Angleichung zur Veränderung lenkt die Geschäftsstrategie und Innovation lenkt Veränderung.

Ein andauernder wechselseitiger Dialog zwischen dem Führungspersonal, verantwortlich für die strategischen und taktischen Roadmaps der Firma, und diejenigen, die für Innovation verantwortlich sind, ist entscheidend für den maximalen Erfolg.

Innovation muss an den allgemeinen Zielen der Businessstrategie kleben, aber sollte flexibel genug sein, um, wo erforderlich, sich anzupassen, für die Disruption, die Innovationsführer suchen sollten.

Fähigkeit 4: Ideen generieren

skill_four_generating_ideasInnovationsführerschaft trachtet danach, aus jedem Angestellten einen Unternehmer zu machen. Es ist sinnvoll, dass sie deshalb auch ermuntert werden, wie einer zu denken und zu handeln.

So wie Innovations-Führer permanent Chancen identifizieren sollten, um diese von top-down zu leiten, sollten sie auch ihre Angestellten als gleichberechtigten Teilhaber beim Ideen-Generierungsprozess motivieren und stärken, um Änderungsvorschläge und Innovationen von ganz unten anzutreiben.

Jenseits der verwendeten internen versucht-und-geprüft Methoden wie Brainstorming und Mindmapping sollten Sie ihren Angestellten die Freiheit bieten, sich bei Aktivitäten, die mehr in Richtung Unternehmer oder Führungskräfte gehen, zu engagieren.

Das könnte in Form von Netzwerken mit anderen Firmen stattfinden, um Einblicke auf aufstrebende Industrie Best Practices zu teilen, oder unabhängige Meetings mit Industrie-Meinungsführern zu veranstalten, um die Fähigkeiten zu entwickeln, existierende Voraussetzungen und Prozesse zu hinterfragen.

Angestellte auf diesem Wege zu stärken lässt Innovation wie eine kollaborative Teamanstrengung anfühlen, und wird die Disruptions-Mentalität quer durch die Firma überziehen.

Fähigkeit 5: Zuerst handeln

skill_five_putting_action_firstKonkrete Handlung ist vonnöten, um die oben genannten Aspirationen Realität werden zu lassen.

Mit diesen Hintergedanken haben wir ein paar erste Handlungsmaßnahmen, um ihre Reise in Richtung Führerschaft einer Innovationsorientierten Firma zu starten.

  • Legen Sie ein Meeting mit ihrem Team fest, um den Wert von Innovation in Ihrer Firma herauszustreichen. Kommunizieren Sie die Hauptmieter Ihrer Innovations-Richtlinie, falls Sie welche haben.
  • Erklären Sie klar die Parameter von dem, was Sie von Ihren Angestellten verlangen und ermöglichen, wie zum Beispiel die Teilnahme bei Netzwerk-Möglichkeiten, die sich Ihnen bieten, oder Ideen-Verbesserung mittels dem firmenweiten Kaizen-Board.
  • Erschaffen Sie ein Forum, in dem sie regelmäßig über Innovation diskutieren können. Delegieren Sie die Verwaltung dafür zu einem Teammitglied, und setzen Sie die Präzedenz für geteiltes Engagement in dem Prozess.
  • Lernen Sie die Grundprinzipien des Risikomanagements und errichten Sie eine fixe Prozedur, um Ideen in der Innovations-Pipeline zu bewerten.

Fazit

Innovationsführerschaft ist ein Prozess, aber wie Beispiele belegen, ist es einer, der es wert ist, zu investieren, um den Firmenerfolg zu maximieren.

Wie Lynn Sharatt erklärt, Innovationsführerschaft ist ein Konzept, das das Engagement in einem laufenden Ansatz beinhaltet, verschiedene Führungskräfte-Kompetenzen zu synthetisieren, um eine Firma quer durch alle Abteilungen in Richtung Innovation zu führen. Diese fünf Kernkompetenzen sind ein perfektes Fundament um anzufangen, aber Ihnen sind keine Grenzen gesetzt, wie weit sie sich als Innovations-Führer entwickeln können.

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