Innovationszentren haben in den vergangenen Jahren erhebliche Aufmerksamkeit für ihre Rolle als formalisierte Institutionen für Innovationen in Großunternehmen erlangt. Digitale Designteams sind ihr natürliches Pendant und treiben Innovationen auf persönlicher Ebene voran. Obwohl sie fast perfekt zueinander passen, gibt es einige große Unterschiede zwischen den beiden. Wie können Sie die Lücke überbrücken, wenn beide gemeinsam genutzt werden?
Entwickelt als Zentren für die Beschleunigung des digitalen Innovationsprozesses, werden Innovationszentren mittlerweile von 38% der weltweit 200 größten Unternehmen genutzt, darunter auch namhafte Firmen wie BMW, McDonalds und Ford.
Digitale Designteams treiben Innovation vom inneren der Unternehmen voran und sind daher wichtige interne Akteure in der Entfaltung menschenzentrierter Innovationsentwicklung. Sie sind ständig auf der Suche nach strategischen Hinweisen von außen, um weitere Innovationen für jene Ziele zu bringen, für die sie verantwortlich sind.
Wie können die Grenzen zwischen diesen beiden Einheiten festgesetzt werden? Und mit so viel scheinbarem Potenzial für Synergie, wie können sie lernen, in Harmonie zu arbeiten, um die manchmal erhabenen Ideen und Einsichten aus der Welt der Innovationsplanung in konkrete Realisierungen in Form von menschlich geführten Innovationsfortschritten umzusetzen?
Innovationszentren und digitale Designteams: kurze Definitionen
Innovationszentren könnten präzise definiert werden, als engagierte Kompetenzzentren für die führende Beschleunigung von Innovation. Deloitte erklärte, dass der Zweck ihrer Innovationszentren sei, „die Grenzen unserer Ideen und Erkenntnisse über einige der größten Herausforderungen denen Unternehmen und globale Gemeinschaften heute gegenüberstehen, zu erweitern.“ Alternativ dazu, wenn man sie aus der Sichtweise derjenigen betrachtet, die sie analysieren, können sie auf der Grundlage einiger ihrer herausragenden Merkmale identifiziert werden.
Dazu gehören unter anderem der engagierte Fokus auf Innovation sowie eine Abgrenzung (in der Regel von Personal, Finanzierung und Standort) vom täglichen Unternehmensbetrieb.
Jedoch ist das einzige, was Innovationszentren von Unternehmenseinheiten abhebt (abgesehen von dem wörtlichen Maßstab der physischen Distanz, der oft zwischen Handels- und Innovationszentren trennt), die psychologische Freiheit von kurzfristigen Belastungen, welche diejenigen, die in ihnen arbeiten, in der Lage sind zu genießen.
Dies bedeutet, dass Innovationszentren die Freiheit haben, in jener Form von hochrangigem, strategischen Geschäftsdenkens zu arbeiten, in welcher es oft unmöglich ist, im alltäglichen Handelsleben erhebliche Zeit zu verbringen.
Digital Designteams sind Innovationsförderer, die dafür verantwortlich sind einen menschenorientierten Innovationsansatz wirksam einzusetzen, welcher von den Wünschen des Verhaltens der Menschen gespeist wird. McKinsey beschreibt es so: “ Der Unterschied von designorientierten Unternehmen ist, dass sie weit darüber hinausgehen zu verstehen was ihre Kunden wirklich wollen und danach streben aufzudecken,warum sie es wollen.“ Menschenzentriertes Digitaldesign nimmt sich als Ziel die Entwicklung von Angeboten, welche nicht nur kommerziell fruchtbar, sondern auch für Kunden auf menschlicher Ebene attraktiv sind und dies unter Berücksichtigung des gesamten Spektrums der Bedürfnisse und Wünsche, die ihr Verhalten als Verbraucher motiviert..
Integration ist die zentrale Herausforderung
Es scheint auf den ersten Blick, als ob Innovationszentren und digitale Designteams perfekte Ergänzungen für einander darstellen.
Allerdings gibt es einige wichtige Unterschiede in der Philosophie zwischen den beiden Einheiten, die manchmal einen nahtlosen und harmonischen Workflow zwischen ihnen mehr zu einer Herausforderung machen können, als jene, die den Innovationsaufwand planen idealerweise gerne hätten.
Innovationsprogramme sind typischerweise dazu entworfen, um etablierte Methoden der Geschäfts- oder Betriebsabläufe zu verbessern. They are frequently tasked with brainstorming solutions to problems that have evaded the resolutional abilities of internal leaders or with injecting further disruptive change to models that have proved expeditious. So wie digitale Designteams können sie als semi-externe und autonome Teile der breiteren Organisation fungieren. Im Gegensatz zu digitalen Designteams ist die Entwicklung von Innovationslösungen in einer Task-and-Report-Methodik verwurzelt, welche zu und von der zentralen Verwaltung ausgeht. Dennoch ist ihr Bezugsrahmen für die Sinnhaftigkeit von Innovationsprojekten fest in der Organisation verwurzelt.
Digitale Designteams wenden hingegen einem menschenzentrierten Ansatz im Innovationsentwicklungsprozess an. Dieser Prozess nutzt oft Techniken wie Beobachtung, Vorstellung und Befragung jener „Sponsoren“, welche Teil des Prozesses sind der geprüft wird, um zu identifizieren was am besten geändert werden könnte, um ihre Bedürfnisse besser zu bedienen und das Engagement mit der Zielgruppe des Unternehmens zu maximieren.
Google ist nur einer von vielen Unternehmen mit engagierten Innovationszentren
Anders als der Aufstieg und das Wachstum der formalisierten Innovationszentren hat sich die gesamte Entwicklung der Philosophie des ‘ digitalen Humanismus ’ aus der Erkenntnis ergeben, dass Innovationsentwicklungsmethoden, die sich ausschließlich auf die Bewältigung der Geschäftsanforderungen konzentrieren (z. B. Anforderungsanalyse), in ihrer Fähigkeit limitiert sind, die Tiefe der Veränderung, die eine Organisation vorantreiben könnte, vollständig zu erfassen.
Beispielsweise könnte eine Steigerung der Deinstallationsraten nach einem Feature Roll-out als ein starker Beweis dafür gelten, dass seine Einführung keine kommerziell vorteilhafte Entscheidung für die Anwendungshersteller war. Doch ohne die tatsächliche Einberufung von Fokusgruppen, um die Meinungen der Nutzer zu hören, ist es für ein Unternehmen schwierig zu wissen, welche Art von Innovation benötigt wird, um den Trend in die entgegengesetzte Richtung zu führen.
Ebenso gibt die Methodik deutliche Gründe für die Trennung zwischen den beiden. Während Innovationszentren in erster Linie auf Experimente angewiesen sind und sich oft darauf konzentrieren, Industriepartnerschaften zu schaffen, welche bahnbrechende oder wegweisende Innovationen voranzutreiben, sind digitale Designteams, welche auf einer individual – zentrischen Ebene tätig sind, in der Regel mit der Nutzung von Beobachtungsfähigkeiten beauftragt, um Menschen darin zu bestärken Lösungen für Unternehmensprobleme zu finden.
Separation, dann Kollaboration, erreicht beste Ergebnisse
Obwohl diese Nuancen auf den ersten Blick klein erscheinen, können sie zu sehr signifikanten Unterschieden in solchen Innovationslösungen führen, welche jedes Ökosystem für ähnliche Probleme bietet.
Innovationszentren und digitale Designteams arbeiten in oft überlappenden Umlaufbahnen. Trotz den potenziellen Vorteilen aus einem Zusammenschluss von „10x“ ähnlichen Lösungen, wie Innovationszentren sie anbieten und der menschengeleiteten und umsetzungsorientierten Analysen, die den Output von effektiven digitalen Design-Teams darstellen, werden Synergien die sich aus der harmonischen Zusammenarbeit beider ergeben könnten, oft verpasst.
Dies ist oft auf das mangelnde Know-how über die optimale Bewältigung der Koexistenz auf Seiten der C-Level-Führungskräfte wie CIOs zurückzuführen.
Was designorientierte Unternehmen unterscheidet ist, dass sie weit darüber hinausgehen zu verstehen was ihre Kunden wirklich wollen und danach streben aufzudecken, warum sie es wollen.
Die Lösung, die durch die Branchenerfahrung getragen wird, besteht zu Beginn darin beiden Ökosystemen zu ermöglichen, individuell zu gedeihen und zu reifen.
Dies ermöglicht es beiden ihre Kompetenzen und ihre Effizienz zu maximieren, um aus einer optimalen Position heraus der gesamten Geschäftseinheit Lösungen anzubieten. Eine operative Trennung beider Einheiten minimiert das Potenzial für eine wenig dienliche Politik und offene Feindseligkeit zwischen den beiden, welche ansonsten einander als doppelte Ressourcen mit übergreifenden Perspektiven vorkommen könnten.
Ist eine Entwicklung von belastbaren Mitteln für die Zusammenarbeit zwischen den beiden erreicht, verhindert dies, dass jede Einheit zu einem Silo wird; Synergien verwirklichen sich und der globale Output der Innovationsgemeinschaft innerhalb eines Unternehmens wird maximiert. Dies beinhaltet eine deutliche Abgrenzung der Verantwortlichkeiten jeder Einheit und die Förderung von Exzellenz in ihrem Verantwortungsbereich.
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