Wie Kodak trotz Investition in Navigation der digitalen Disruption darin scheiterte
Kodaks Misserfolg von seiner Dominanz während der Umstellung von analog zu digital zu profitieren, ist eines der am häufigsten zitierten Beispiele, wenn man über die Herausforderungen von disruptiven Innovationen nachdenkt. Die gängigen Einschätzungen zu Kodaks Scheitern, sind eindimensional. Vor allem verfehlen sie den wirklichen Grund für Kodaks katastrophalen Niedergang.
Eine häufig genannte Erklärung, ist das aufgrund strategischer Entscheidungen von selbstgefälligen Unternehmern Kodaks verabsäumt wurde, sich gut und schnell genug in der digitalen Sphäre zu bewegen. Was dann in der Regel als Rezept für andere Unternehmen, die sich in Kodaks Schuhen befinden vorgeschrieben wird, ist die Strategie der Ambidextrie: Die Gegenwart verwalten und verwalten und ausschöpfen, während gleichzeitig die Zukunft erforscht und erschaffen wird.
Eine weitere Erklärung konzentriert sich normalerweise auf die Natur der digitalen Technologie und wie sie interpretiert wird. Kodak erfand die Digitalkamera, doch der gebaute Prototyp war so groß wie ein Toaster, brauchte unglaublich lange um ein Bild zu schießen und wies mangelnde Qualität auf. Doch sobald die Technologie in die digitale Sphäre eintritt, setzt häufig das Mooresche Gesetz, also die exponentielle Entwicklung ein. Kodak konnte zwar den Toaster sehen, verpasste jedoch die exponentielle Kurve auf der die Digitalkameras ritten.
Kodak lernte viel, konnte aber nicht verlernen
Zwar denke ich, dass die oben erwähnten Erklärungen relevante Gründe für Kodaks Versagen beschreiben, doch umfassen sie noch immer nicht die wahre Ursache für den Untergang des Unternehmens. Da Kodak nicht nur umfangreiche Ressourcen zur Erfassung der Digitalkamera einnahm, hat 1996 auch CEO George Fisher, stark investiert: mehr als 2 Milliarden US-Dollar an F&E für die digitale Bildbearbeitung. Fisher und seine Co-Führungskräfte verpflichteten sich zu Preispunkten und Produktspezifikationen, sprangen somit aggressiv auf diesen digitalen Zug auf, und erkannten somit die Verschiebung in Richtung Digitalisierung an. Kodak wagte sich sogar an den Erwerb einer Foto-Sharing-Website namens Ofoto im Jahr 2001 – bevor Facebook oder Instagram überhaupt gegründet wurden.
Kodak hat also tatsächlich die Disruption vorausgesehen und auch erhebliche Ressourcen investiert. Das Problem ist jedoch, dass Kodak diese neue digitale Disruption im Rahmen eines analogen Fotografieunternehmens sah. Es ist wahr, in einer sich schnell verändernden und komplexen Welt müssen Unternehmen dazu bereit sein, sich zu transformieren und neue Chancen ausfindig zu machen. Doch eine Schlüsselfähigkeit ist notwendig, um dies zu tun: Loslassen der Vergangenheit!
Ihr Rahmen diktiert, wie Sie die Welt sehen
John Kimberly und Hamil Bouchikhi von der Wharton School zeigen, dass Organisationen – oft unbewusst und genau wie Einzelpersonen – ein Narrativ darüber entwickeln, wer sie sind. Dabei reflektieren sie den Kontext ihrer Gründung, die Glaubenssysteme, Werte und Identitäten der Gründer und der Führung sowie die strategischen Entscheidungen der Vergangenheit. Clark Gilbert und Joseph Bower von der Harvard Business School erklären, wie dieses Narrativ die Strategie beeinflussen kann. Sie betonen, dass die Art und Weise, in der Unternehmen Disruption oder externe Veränderungen auffassen, die zukünftige Strategie prägt.
Trotz der Anerkennung der Digitalisierung fasst Kodak die digitale Technologie noch immer als Bedrohung auf. Gesehen haben sie es als eine Störung ihrer analogen Industrie, jedoch konnten sie sich die volle Palette von Möglichkeiten dieser neuen Technologie nicht vorstellen, beziehungsweise fehlte ihnen die Fantasie dazu.
Kodak hat tatsächlich die Störung vorausgesehen und auch erhebliche Ressourcen investiert. Das Problem ist jedoch, dass Kodak diese neue digitale Disruption im Rahmen eines analogen Fotografieunternehmens sah.
Wie oben bereits erklärt, bedeutete dies dennoch, dass Kodak Ressourcen für digitale Technologien und Produkte freigegeben hat. Wird die Motivation für den Wandel durch ein Bedrohungsrisiko verursacht, reagieren Unternehmen in der Regel starr, konzentrieren sich darauf, das bestehende Geschäftsmodell zu verteidigen und die Autorität der bestehenden Organisation zu verschärfen, anstatt die Menschen frei erforschen und experimentieren zu lassen. Den neuen Markt, der durch die Disruption geschaffen wurde, betreten sie nun, mit dem Versuch ihr altes Geschäftsmodell oder die Art des Denkens über die Branche 
zu verteidigen. Denn die Art und Weise, wie eine Herausforderung aufgefasst wird, beeinflusst das Verhalten einer Organisation. Die Ironie daran ist jedoch dass die meisten Störungen von Natur aus ein Nettowachstum für die Wirtschaft schaffen, indem sie neue Märkte erschließen und neue Kunden gewinnen.
Wie können Firmen nun die Vergangenheit vergessen? Beginnen Sie mit diesen Tools
Die Zukunft ist nicht nur von dem geprägt, was Sie tun, sondern auch von dem, was Sie nicht tun. Kodak ist nur ein Beispiel von vielen (z. B. Blockbuster, Blackberry, Nokia) dafür, dass Unternehmen ständig ihre Vergangenheit konfrontieren müssen. Sie müssen dazu in der Lage sein, bestimmte Überzeugungen, Annahmen und Praktiken, die in und aus der Vergangenheit geschaffen wurden und ihren Rahmen oder ihre Identität bilden, selektiv beiseite zu legen. Tatsächlich ist es so, dass je mehr die Vergangenheit konfrontiert wird, desto mehr Raum entsteht für die Erschaffung der Zukunft. Anschließend werden drei hilfreiche Werkzeuge genannt, die Organisationen verwenden können:
- Bewertung der „Vergessens“- Herausforderung1 Ihrer Organisation Fragen Sie sich selbst, welche der folgenden Aussagen Ihre Organisation beschreibt? Bewerten Sie jede Aussage auf einer 5-Punkte-Skala; 1 = stimme gar nicht zu und 5 = stimme voll zu.
* Wir stellen vor allem intern ein.
* Wir haben eine homogene Kultur.
* Wir haben eine starke Kultur.
* Unsere Mitarbeiter haben eine lange Beschäftigungsdauer im Unternehmen.
* Außer Einstiegspositionen stellen wir selten von außen ein.
* Auch wenn wir Außenseiter anstellen, haben wir starke Mechanismen zur Sozialisierung.
* Wir haben eine lange Erfolgsbilanz.
* Unsere dominante Logik ist: Legen Sie sich niemals mit Erfolg an.
* Unser Top-Management-Team hat lange Amtszeiten in der Firma.
* Unser Top-Management-Team hat vor allem in der Branche gearbeitet, in der wir konkurrieren.
* Wir rekrutieren selten von außen in unser Top-Management-Team.
* Wir haben einen starken Leistungsfokus, der besonderen Wert auf die Erfüllung kurzfristiger finanzieller Ziele legt.
Berechnen Sie Ihre Gesamtpunktzahl. Bei einer Gesamtpunktzahl von 36 oder höher hat Ihr Unternehmen eine signifikante „Vergessens“-Herausforderung zu überwinden. Somit müssen Sie die Konfrontation Ihrer alten Glaubenssysteme in Betracht ziehen, bevor Veränderung oder größere Innovationsprozesse implementiert werden.
- Überprüfen Sie die Glaubenssysteme und Orthodoxien2 Ihrer Organisation Machen Sie „Wer wir sind“ und „Worin wir glauben“ explizit und analysieren Sie, wie bestimmte Glaubenssysteme das Potenzial Ihrer Organisation einschränken können.
- Abchecken3 neuer ChancenWenn die Digitalisierung Ihre Branche zunehmend verändert und Ihr Angebot beeinflusst, gehen Sie folgende Fragen in Ihrer Organisation an:
* In welcher Branche sind wir heute? Oder warum machen wir das, was wir machen? Beantworten Sie die Frage nicht mit Technologien, Angeboten oder Kategorien. Definieren Sie Ihren Zweck oder das Problem, das Sie für Leute lösen, einfacher gesagt: „Den Job, den Sie für andere machen.“ Kodak hätte sich als eine Moment-Sharing-Firma auffassen können, statt als Film- und Kamera- oder Imaging-Unternehmen.
* Welche neuen Möglichkeiten eröffnet die Disruption? Wie bereits oben beschrieben, erschließen sich durch Disruption neue Märkte, doch sie verwandelt auch immer die Geschäftsmodelle. Fragen Sie sich diese Frage aus der Position eines anderen: Was sind die Möglichkeiten für eine durchschnittliche Person, für Ihre Partner, Ihre Konkurrenz und für Firmen in anderen Branchen?
* Welche Fähigkeiten brauchen wir um diese Möglichkeiten auszuschöpfen? Ironischerweise sind Amtsinhaber am besten positioniert, um disruptive Chancen zu ergreifen. Sie haben Zugang zu Märkten, Technologien und gesunden Bilanzen. Denken Sie an jene Systeme (Strukturen, Prozesse, Beziehungen), die Sie bauen müssen, um diese Möglichkeiten zu nutzen.
Die Zukunft angehen
Alle diese Werkzeuge sind dazu da, um Entscheidungsträgern zu helfen sich selbst und ihre Organisationen besser zu verstehen, bevor das Unbekannte erforscht wird. Es ist eine Art Zugang den Geist Ihres Unternehmens zu erfrischen, einen Weg, um alte Sitzungsprotokolle auf dem Whiteboard zu löschen, bevor Sie ein neues Strategieseminar anfangen.
Allerdings ist das Verlassen von Traditionen, alten Praktiken und Überzeugungen eine der schwierigsten und sensibelsten Herausforderungen. Deshalb ist es wichtig, so viele Stakeholder wie möglich an der Konversation zu beteiligen. Alle der oben genannten Methoden können und sollten durch ein digitales Kollaborationstool implementiert werden, denn nur wenn ein wesentlicher Teil der Organisation die Notwendigkeit loszulassen realisiert, kann ein Vergessen der Vergangenheit stattfinden. An dieser Stelle kommen Qmarkets preisgekrönte Ideenmanagement- und Crowdsourcing-Plattformen ins Spiel, die es Unternehmen ermöglichen, ihre Vergangenheit gemeinsam als kollektives Team zu bewältigen.
Kontaktieren Sie uns um mehr darüber zu erfahren, wie Qmarkets Ihrem Unternehmen helfen kann disruptive Innovationen zu umfassen und die Zukunft anzugehen.
